「組織は戦略に従う」の意味を理解している社長の会社は成長する

企業が成長し続けるためには、何が必要でしょうか？

多くの経営者が頭を悩ませるこの問いに対し、「組織は戦略に従う」という考え方が重要な鍵を握っています。

この言葉は、戦略を先に決め、それを実現するために最適な組織を構築するべきだ、という意味です。

現代の企業環境は、DX（デジタルトランスフォーメーション）やグローバル化など、かつてないスピードで変化しています。

その中で、既存の組織に縛られてしまうと、新しいチャンスを掴むどころか、競争から取り残されるリスクすらあります。

本記事では、「組織は戦略に従う」の本質的な意味を解説するとともに、この考え方を活用して企業を成長させた具体的な事例や、実践するためのステップを詳しく紹介します。

企業の未来を担う経営者やマネジャーの方々に、戦略と組織の関係性についての新たな視点を提供し、今後のビジネスに役立つ実践的なヒントをお届けします。

 

「組織は戦略に従う」とは何か

「組織は戦略に従う」という言葉は、経営学者アルフレッド・チャンドラー によって提唱されました。

彼の研究によれば、企業がどのような戦略を選択するかによって、組織の形態や構造は変わるべきだという考え方です。

たとえば、成長市場への進出を目指す企業は、それを実現するために柔軟で迅速な意思決定が可能な組織を整える必要があります。

一方で、安定した市場で長期的な収益を狙う企業は、効率性を重視した組織構造が求められるでしょう。

この考え方は特に、新しい事業分野への参入や市場の急速な変化が求められる状況で効果を発揮します。

たとえば、製造業の企業がDXを推進し、新たにデジタルソリューションの提供を目指す場合、従来の生産ラインに特化した組織では対応しきれません。

そのため、新規事業に適したチーム編成や、デジタル分野に強い人材の採用が必要になります。

アルフレッド・チャンドラーの理論

チャンドラーの代表的な著作『経営戦略と組織構造（組織は戦略に従う）』 （PRリンク）では、アメリカの大企業を対象に、戦略と組織の関係性を分析しました。

彼は、企業が多角化を進める過程で、単一の組織構造では限界があることを指摘しました。

その結果、戦略に応じて事業部制やマトリックス型など、新しい組織形態が採用されていくことを示しています。

日本企業における課題

日本の多くの企業では、「戦略は組織に従う」という傾向が強いと言われています。

これは、現状の組織にいる人材や既存の文化を優先し、新しい戦略がそれに合わせて調整されるケースです。

このアプローチは短期的には社員の安定感を維持するものの、急速な市場変化には対応しづらいという問題点があります。

なぜ「組織は戦略に従う」が重要なのか

戦略を中心に考えることで、企業は市場のニーズに迅速に応える体制を作ることができます。

また、戦略の実現に最適化された組織は、内部の無駄を省き、効率的かつ効果的に機能します。

特に、新しい市場への参入や技術革新が求められる場合には、このアプローチが必須と言えるでしょう。

たとえば、ある製薬会社が新たな分野での研究開発を進める際に、従来の組織ではスピード感が足りないと判断しました。

その結果、外部から専門知識を持つ人材を採用し、独立した研究チームを編成しました。

この決断により、従来の3分の1の期間で新薬を市場に投入することができたのです。

「組織は戦略に従う」という考え方を取り入れることで、企業は変化する市場に柔軟に対応できるだけでなく、持続可能な成長を実現する基盤を築くことができます。

次章では、「戦略は組織に従う」との違いについて詳しく解説します。

「戦略は組織に従う」との違い

「戦略は組織に従う」というアプローチは、既存の組織や人材、文化を前提として、実現可能な範囲で戦略を策定する考え方です。

一方で「組織は戦略に従う」は、戦略を先に決め、その実行に最適な組織を構築します。

この違いは、企業の意思決定プロセスや変化への適応力に大きな影響を与えます。

「戦略は組織に従う」の特徴

「戦略は組織に従う」は、現行の人材や既存の文化を尊重するため、企業内の安定性を保つことに向いています。

日本企業では、長年の勤続による経験やノウハウを重視し、既存の組織に合わせた戦略を策定するケースが多いです。

このアプローチのメリットは、社員の抵抗感を最小限に抑え、安定的に戦略を展開できる点です。

しかし、変化が激しい環境では、既存の組織や人材が新たな戦略に対応できない場合があります。

このため、急激な市場変化に直面した際には、限界を迎えることが少なくありません。

「組織は戦略に従う」の優位性

一方、「組織は戦略に従う」は、戦略を軸に必要な組織構造や人材を用意するアプローチです。

この方法は、急激な市場変化や技術革新が求められる状況に適しています。

新しい分野への挑戦や大規模な事業改革では、既存の組織を維持しようとする「戦略は組織に従う」では対応しきれない場合が多く、より柔軟な体制が必要となります。

判断基準

どちらを採用すべきかは、企業のライフステージや市場環境によって異なります。

• 安定成長を目指す場合: 「戦略は組織に従う」が適している。
• 大規模な変革が必要な場合: 「組織は戦略に従う」が効果的。

日本企業の多くが「戦略は組織に従う」を選択している理由は、年功序列や終身雇用などの文化が根強いからです。

しかし、この文化が足かせとなり、急速な市場変化への対応が遅れるリスクも指摘されています。

「戦略は組織に従う」の課題

このアプローチを採用した場合、戦略が組織に引きずられてしまい、成長の妨げとなることがあります。

また、現場レベルでの能力不足や、従業員の新しい業務への適応が困難な場合には、戦略が十分に実現されない可能性があります。

これを避けるためには、現状の組織能力を客観的に評価し、育成計画を同時に進めることが重要です。

「組織は戦略に従う」の実践例

「組織は戦略に従う」を成功させた企業は、市場の変化に迅速に対応し、新たな価値を創出しています。

以下に、具体的な事例を紹介します。

 DX推進での変革例：日立製作所

日立製作所は、かつてハードウェア中心の企業でしたが、デジタルソリューションへと軸足を移しました。

この戦略転換のため、DX（デジタルトランスフォーメーション）を進める専門部署を新設し、外部から優秀なIT人材を採用しました。

既存の組織構造に縛られることなく、必要なスキルを持つチームを構築したことで、クラウドソリューションやIoTサービスの分野での競争力を高めています。

この例では、「組織は戦略に従う」を忠実に実行し、新たな収益モデルを確立しました。

グローバル化への対応例：ユニクロ（ファーストリテイリング）

ユニクロを展開するファーストリテイリングは、グローバル市場での競争力を高めるため、組織改革を進めました。

日本市場に特化した業務プロセスを見直し、グローバル標準に合わせた経営体制を整えました。

特に、海外拠点での事業運営をスムーズにするため、現地の文化や市場に精通した人材を積極的に採用しました。

このように、グローバル戦略に沿った組織改革を進めることで、現在では海外売上が全体の半分以上を占めるまでに成長しています。

共通する成功要因

これらの事例に共通するのは、企業が目指すべき戦略を明確にし、その実現に必要な組織や人材を柔軟に用意したことです。

また、既存の組織では実現が難しい場合でも、外部人材を活用するなどして変革を成功させています。

「組織は戦略に従う」を実践することで、企業は市場の変化に迅速に対応し、新たな成長の機会を掴むことが可能です。

このアプローチを活用する際には、具体的な目標設定と適切な人材配置が成功の鍵となります。

成功するための具体的なステップ

「組織は戦略に従う」を実践するには、計画的かつ慎重な手順が必要です。

ここでは、成功するための具体的な4つのステップを解説します。

1. 現状分析

まず、現在の組織の状態を正確に把握します。

現場のスキルやリソース、既存の事業構造を見直し、戦略実行に足りない部分を明確にすることが重要です。

この段階では、以下の質問に答える形で分析を進めます：

• 現在の組織はどの程度柔軟に動けるか？
• 戦略実行に必要なスキルや人材は揃っているか？

例えば、新しい事業領域に進出する企業の場合、従来の組織体制が市場の変化に対応できないことが多く、問題点を客観的に見極める必要があります。

2. 戦略立案

次に、組織が追従するべき明確な戦略を立案します。

この戦略には、具体的な目標やKPI（重要業績評価指標）を設定することが求められます。

また、市場環境を徹底的に調査し、企業が優位性を発揮できる分野を特定します。

戦略立案時には、以下の点を考慮しましょう：

• 目標達成までの具体的なロードマップ
• 新しい市場や事業領域での競争力の要素

例えば、製造業でDXを進める場合、新しい顧客体験を提供するためのデジタルサービスを明確化することが必要です。

3. 組織改革

戦略に基づき、必要な組織構造を構築します。この段階では、以下のアクションが求められます：

• 新しい事業部やチームの設立
• 組織間の連携を強化する体制の整備
• 不要な階層やプロセスの削減

例えば、グローバル展開を進める企業であれば、現地市場に特化したチームを設け、迅速な意思決定が可能な体制を整えるべきです。

4. 人材採用と育成

戦略を実現するための人材が足りない場合は、採用活動を強化します。

同時に、既存の社員を育成することで、戦略に対応できるスキルを養います。

重要なポイントは以下の通りです：

• 必要なスキルセットを明確化し、それに合致する人材を採用する
• 現場で即戦力となる研修やトレーニングプログラムを導入する

例えば、AIやデジタルマーケティング分野での戦略を推進する際には、これらの専門知識を持つ外部人材の採用が不可欠です。

 

以上の4ステップを通じて、「組織は戦略に従う」を着実に実践することが可能です。

このプロセスを計画的に進めることで、戦略の実行力が高まり、企業の競争力を強化できます。

「組織は戦略に従う」のリスク

戦略と組織の整合性が取れない場合、企業は深刻なリスクに直面します。

以下の問題が生じる可能性があります。

1. 戦略が中途半端になる

戦略が明確でない場合、社員にとって目標が不明瞭になり、結果として行動に一貫性がなくなります。

例えば、新製品を市場に投入したが、既存の販売体制に依存したためターゲット層にリーチできない、という事態が挙げられます。

2. 社員のモチベーション低下

組織の方向性が不明確だと、社員は自分の役割や貢献が見えにくくなります。

この結果、モチベーションが低下し、生産性が下がる恐れがあります。

特に、既存社員に新しい業務を押し付けるだけで、必要なスキルや支援がない場合に顕著です。

3. 市場競争での後退

戦略が不明確であることで方向性が不透明な場合は、競争力を失い、市場での地位を脅かされるリスクがあります。

たとえば、新規事業に参入するにもかかわらず、既存のリソースを活用しすぎてスピード感を欠いた場合、競合他社に先行されてしまいます。

原因分析

「組織は戦略に従う」が失敗する主な原因は次の通りです：

• 経営層の戦略へのコミットメント不足
• 組織改革を恐れる文化的要因
• 明確な人材採用や育成計画の欠如

これらの問題を避けるには、戦略を先行させ、それを実現するための組織作りを優先する姿勢が重要です。

まとめと今後の展望

「組織は戦略に従う」という考え方は、企業が市場での変化に迅速に対応し、持続的な成長を実現するための重要な手段です。

これまでの記事では、このアプローチの意味や実践例、成功するための具体的な手順を解説しました。

企業がこの考え方を取り入れるには、まず自社の現状を正確に分析し、明確な戦略を立案することが不可欠です。

そして、その戦略に最適化された組織を柔軟に構築することで、競争力を大幅に向上させることができます。

今後、多くの企業がDXやグローバル化といった大きな変化に直面する中で、「組織は戦略に従う」の実践はさらに重要性を増すでしょう。