社員を増やしたはずなのに、社長や管理職の仕事が減らない。むしろ会議や確認、部門間の調整が増え、以前より会社が動きにくくなった。私は中小企業の経営者から、こうした悩みを聞くことがあります。
原因を社員の能力や主体性だけに求めても、問題は解決しません。見直すべきなのは、会社が仕事をどのような単位に分け、誰にどこまで持たせているかです。今回は「自営型社員」という考え方から、管理職を増やさずに成長する組織設計を考えます。
- ✅社員を増やしても社長が忙しい原因は、仕事の分断
- ✅自営型社員とは、成果まで仕事を完結できる社員
- ✅中小企業は管理職を増やす前に仕事を完結させるべき
第1章 自営型社員とは「一人で成果まで完結できる社員」である
自営型社員とは、独立心が強い社員や、経営者と同じ意識を持つ社員のことではありません。組織に所属しながら、自営業者のように自分の判断で、まとまった仕事を遂行する人材を指します。
従来のメンバーシップ型では、会社の指示に応じて幅広い仕事を担当します。ジョブ型では、担当する職務を細かく定めます。自営型はそのどちらとも異なり、顧客、商品、地域、案件など、一定の成果につながる仕事を一人がまとまって受け持ちます。
大切なのは「経営者意識を持て」と求めることではありません。本人が始まりから結果までを見渡し、途中の判断を自分で行えるように、仕事そのものを組み立てることです。
第2章 仕事を細かく分けるほど、管理職の調整業務は増えていく
分業によって増えるのは専門性だけではない
たとえば営業活動を、見込み客の獲得、商談、見積もり、契約、納品、アフターフォローに分け、それぞれ別の社員に担当させたとします。各社員は担当作業に集中できますが、仕事の受け渡しが増えます。
受け渡しが増えれば、情報共有、進捗確認、承認、会議も増えます。顧客への説明が食い違えば、誰かが状況を整理しなければなりません。分業は専門性を高める一方で、仕事をつなぐための調整も生み出します。
管理職が「仕事をつなぐ人」になっていないか
その調整を担うのが管理職です。管理職が部下の成果を高めるよりも、社員同士の連絡や部門間の確認に追われているなら、管理職は仕事を管理しているのではなく、分断された仕事をつないでいます。
そして管理職だけで判断できない問題は、最後に社長へ戻ります。
社員を増やしたのに社長が忙しくなる会社では、人が足りないのではなく、仕事を分けすぎている可能性があります。社長が忙しくなる会社では、人が足りないのではなく、仕事を分けすぎている可能性があります。
第3章 なぜ自営型社員は中小企業と相性がよいのか
中小企業では、一人の社員が複数の業務を担当する多能工化は珍しくありません。大企業のように仕事を細かく分けるだけの人数がいないからです。私はこの状態を、必ずしも弱みだとは考えていません。
少人数の会社では、顧客別、地域別、商品別、案件別に仕事をまとめやすく、一人の社員が結果まで受け持つ形をつくりやすいからです。営業担当者が契約だけでなく、納品後の対応まで把握すれば、顧客の反応が本人へ直接戻ります。その情報を次の提案にも生かせます。
細かな分業ができないことを補うために管理職を増やすのではなく、少人数だからこそ仕事を完結させる。この発想の転換が、中小企業に自営型社員が適している理由です。
第4章 「何でも屋社員」と自営型社員は何が違うのか
ここで注意したいのは、多くの仕事を抱えている社員が、そのまま自営型社員になるわけではないことです。私が中小企業を見ていると、仕事ができる社員ほど、総務、採用、営業支援、社長からの依頼などが次々に集まることがあります。
これは自営型ではなく、何でも屋になっている状態です。何でも屋社員は、頼まれた作業を数多く抱えます。一方、自営型社員は、一つの成果に必要な仕事をまとまって受け持ちます。
両者の違いは仕事の量ではありません。目的、責任範囲、判断できる範囲、成果を測る基準がつながっているかどうかです。仕事を増やすだけでは、社員の負担と社長への確認が増えるだけです。
第5章 管理職を増やさず成長するために、仕事をどう組み直すか
部署ではなく「成果の単位」で仕事をまとめる
最初に考えるべきなのは、現在の部署をどう管理するかではありません。顧客、商品、地域、案件、プロジェクトなど、何を一つの成果単位として扱えるかです。
管理部門でも同じです。採用、入社手続き、教育、定着支援を別々の作業として渡すのではなく、「必要な人材が入社し、戦力になるまで」を一つの仕事として捉えることができます。
仕事を増やすのではなく、始まりから終わりまでを持たせる
仕事をまとめる際には、本人が判断できる範囲、上司への確認が必要な例外、成果を確認する数字や事実を決めます。結果が本人に戻らなければ、経験が蓄積されず、判断の質も上がりません。
自営型社員が増えると、管理職の役割も変わります。日々の進捗を細かく確認する人ではなく、人や予算の配分、専門的な支援、通常のルールでは処理できない例外への対応を担う人になります。管理職をなくすのではなく、調整だけに追われる管理職を減らすのです。
第6章 社長が設計すべきことは、人ではなく「仕事の完結性」である
経営者と話していると、「この社員に任せても大丈夫だろうか」という問いが先に出ることがあります。しかし私は、誰に任せるかを決める前に、何を一つの仕事として成立させるのかを考える必要があると思います。
社員の能力を問題にする前に、仕事が途中で分断され、上司がつながなければ完結しない構造になっていないかを確認するべきです。
自営型社員は、社員の意識改革だけで生まれるものではありません。社員が自分の担当する成果を最後まで持てるように、社長が仕事の単位を設計した結果として生まれるのです。
よくある質問（FAQ）
Q1. 自営型社員とはどのような社員ですか？
自営型社員とは、会社に所属しながら、顧客や商品、地域、案件などのまとまった仕事を受け持ち、自分で判断しながら成果まで完結させる社員です。単に主体性が高い社員や、経営者と同じ意識を持つ社員を指す言葉ではありません。
Q2. 自営型社員と何でも屋社員の違いは何ですか？
何でも屋社員は、周囲から頼まれた雑多な作業を数多く抱えている状態です。一方、自営型社員は、一つの成果につながる仕事を始まりから終わりまで受け持ちます。仕事の量ではなく、目的、責任範囲、判断範囲、成果基準がつながっているかが違いです。
Q3. 自営型社員とジョブ型社員は何が違いますか？
ジョブ型は、担当する職務や業務範囲を細かく定める働き方です。自営型社員は、職務を細分化するのではなく、顧客対応や案件遂行など、一定の成果につながる複数の業務をまとまりとして担当します。
Q4. 自営型社員を増やせば管理職は不要になりますか？
管理職が不要になるわけではありません。日常的な進捗確認や部門間の調整は減りますが、人員や予算の配分、専門的な支援、例外的な問題への対応は引き続き必要です。管理職の人数を減らすことより、役割を調整中心から組織支援へ変えることが重要です。
Q5. 中小企業が自営型社員を増やすには何から始めるべきですか？
最初に行うべきことは、社員の意識改革ではありません。現在の仕事を顧客、商品、地域、案件、業務プロセスなどの成果単位で見直し、一人の社員がどこからどこまで完結できるかを整理します。そのうえで、本人が判断できる範囲と上司への確認が必要な範囲を決めます。
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